“Los países con mejores resultados en PISA tienen alumnos más infelices”

Mantener el equilibrio entre posiciones en apariencia antagónicas parece ser la mejor receta para llevar las riendas de una escuela en el siglo XXI. En su última obra Diálogos sobre liderazgo educativo (Editorial SM), el británico Dave Harris plantea un buen número de dilemas que el líder ha de resolver sin caer en dogmatismos o visiones unidireccionales. Su estrecha colaboración con Escuelas Católicas de Madrid le otorga un amplio conocimiento sobre nuestro sistema educativo.

Su libro enumera un sinfín de características que ha de tener un buen líder. Si tuviera que destacar dos o tres, ¿cuáles serían?
No hay duda de que un líder tiene que tener equilibrio, debe mostrar fortaleza y ha de transmitir a otros cuál es su misión, qué quiere hacer. Todo esto combinado con cariño y cuidado del prójimo.

Usted viene mucho a nuestro país. ¿Cómo valora el liderazgo educativo en España?
Pienso que el problema en su país es que el sistema obliga a algunos profesores a ser líderes muy rápido y, transcurrido un tiempo, pierden su cargo también muy rápido. Esto da lugar a una actitud en la que los directores se comportan como meros gestores, olvidando lo más importante que un líder debe hacer: liderar lo que otros piensan y hacen.

Su libro denuncia además que abrumamos a los directores con todo tipo de tareas, lo que les impide tener una visión estratégica.
Sí, es algo que ocurre en todos los países. Aún así, uno puede y debe tomar decisiones, porque está claro que no se puede hacer todo. Y la cuestión que los líderes se han de plantear es: ¿priorizo lo que hace más ruido, entendido éste como peticiones por parte de alumnos, padres, gobierno…? Si me muevo respondiendo a esos ruidos, nunca situaremos a la escuela donde ha de estar. También es importante compartir las responsabilidades, sobre todo aquellas que más tienen que ver con la gestión.

Los nuevos colíderes pedirán más dinero…
Algunos sí, pero no todos. Como director, he incrementado mis equipos de liderazgo haciendo un uso imaginativo del tiempo y creando entusiasmo por formar parte de algo que merece la pena.

Supongo que muchos directores tampoco se adentran en sendas de innovación por falta de tiempo.
La cuestión es que esa forma de ver las cosas conduce muchas veces a la profecía autocumplida. Si piensas que no tienes tiempo para el cambio, seguro que no tendrás tiempo para el cambio. La realidad es que algunos de los cambios más osados no han llevado mucho tiempo ni han implicado excesiva complejidad en su puesta en marcha. No me cabe duda de que los buenos líderes tienen que tomar riesgos. Más aún, con frecuencia, hacer las cosas de manera diferente te consigue más tiempo: repensar algo puede revelar los verdaderos problemas, y de ahí pueden surgir soluciones más eficaces.

¿Es la falta de tiempo para innovar en ocasiones la excusa perfecta para esconder el conservadurismo del líder?
Incluso antes de plantearse si quiere o no cambiar algo, el líder debe estar seguro de que efectivamente está en sus manos hacerlo o no, tiene que pensar que no ha de pedir permiso a nadie.

Antes hablaba de equilibrio, un término que aparece con frecuencia en su libro. ¿Son los enfoques dogmáticos malos compañeros del líder?
A largo plazo sin duda. Si hablamos, por ejemplo, de una excursión, está bien que la iniciemos siguiendo una única dirección para no caminar en círculos. Pero transcurrido un tiempo, encontraremos hoyos en el camino, y un trazado unidireccional no nos permite sortearlos. El liderazgo es una larga excursión sobre las necesidades de la comunidad escolar, y lo que es válido un curso puede no serlo el siguiente.

Parece también que el diálogo con el Claustro se antoja imprescindible. Un diálogo en el que se utilice un vocabulario compartido. ¿Surgen muchos desacuerdos de problemas comunicativos?
Sobre todo en el cambio de etapas. En un mismo centro, a veces parece que los profesores de Primaria y Secundaria hablaran de cosas diferentes con un lenguaje diferente. No hay ningún problema en el desacuerdo, pero siempre que emerja tras fijar unos criterios de conversación únicos y una estructura clara.

¿Y qué ha de tener un diálogo para que resulte provechoso?
El director debe ser el último en participar, ya que de otra manera se cohíben otras opiniones que puedan chocar con su visión. Hay que celebrar la diferencia y mostrar respeto en todo momento. Si alguien de mi equipo tiene una opinión muy distinta a la mía, le debo animar a que la exprese abiertamente. Aristóteles dijo: “No vemos el mundo como es sino como pensamos que es”. También hay que identificar claramente el problema de fondo y lo que nos proponemos. ¿Qué está en la cumbre de la montaña? Si no lo sabemos, el debate no tiene sentido.

Imaginemos una situación en la que un líder educativo tiene que aplicar una medida impuesta desde arriba que contraviene sus cimientos morales. ¿Qué ha de hacer?
Es un problema clásico… La clave es tener una actitud de apertura y presentar al equipo el asunto tal y como es. Si el director aplica la medida sin decir si está o no de acuerdo, el Claustro puede pensar que está ante una persona diferente de la que suponía. Hay que encontrar vías de cumplir la ley de una manera compatible con la línea pedagógica del colegio. Así trabajan los buenos líderes: sin saber todas las respuestas.

Denuncia que la cultura evaluativa en el Reino Unido y la competitividad que conlleva están impidiendo mayor colaboración entre líderes educativos.
De nuevo, es algo que observo en diferentes lugares del mundo. En España también está ocurriendo, aunque en menor medida. El problema es que con PISA, las league tables (clasificación de centros en Inglaterra elaborada a partir de pruebas de nivel), etc. se crea la sensación de que la Educación va de números, y si uno llega a pensar eso, mejor que lo deje todo. La Educación va de mucho más, aunque los números tengan su importancia. Fijémonos en los países que mejores resultados obtienen en PISA: Singapur, Corea del Sur. La conclusión inmediata es que estos países están educando bien, fin de la conversación. Lo que algunos no quieren ver es que en esos países los alumnos son los más infelices del mundo y que presentan altas tasas de suicidio juvenil.

En su libro habla varias veces sobre la incoherencia que supone decir y hacer cosas diferentes. ¿Es el peor error que un líder puede cometer?
Probablemente. El concepto de confianza es una de las mejores cosas que un líder puede dar a su escuela. Hay pruebas de sobra en cuanto a la relación directa entre el nivel de confianza de una escuela y su éxito como institución. Y los profesores solo confiarán en aquellos líderes que expresan abiertamente en qué creen y que actúan en consonancia con esas creencias.