Michael Fullan: “Un sistema aburrido es malo. Un sistema irrelevante lo es por partida doble”

Michael Fullan está de moda en España. Viene a presentar su último libro y le reclaman del Ministerio de Educación, de las universidades, los sindicatos o la Institución Libre de Enseñanza, ávidos de gurús inspiradores.

Usted es el hombre tras el éxito de Canadá en PISA.
—PISA es un subproducto. Sí, Ontario sale bien, pero tenemos nuestra propia evaluación del desarrollo docente. Queremos mejorar para nosotros mismos y porque mejoramos salimos bien en PISA.

¿Exageramos su importancia?
—Sí. PISA se ha convertido en un partido de fútbol. En Alemania se habla del shock de PISA. Creo que es la actitud hacia PISA, más que PISA. En España, en Europa, es muy política. Esto hace la comparación engañosa, da pie a juicios poco inteligentes, superficiales. En Canadá no nos la tomamos tan en serio. Si le preguntas a un responsable de Educación de una provincia su valoración de los resultados te contestará “¿Qué es PISA?”.

Viene con ‘El matiz’ y aquí estamos aun con ‘Capital profesional’.
—Ese libro tiene siete años y ha tenido su impacto. En California los políticos y sindicatos lo usaron y lograron reconstruir la profesión: mejor remuneración y cualificación, inducción, codocencia… Puede que ahora se esté redescubriendo. En España no se le hizo mucho caso los primeros cuatro años. Ahora sí. Quizá hay más debate sobre la profesión docente –“Tenemos que hacer algo, no estamos de acuerdo en qué, pero algo hay que hacer”– y es más actual en 2020.

¿Por qué no pasamos del debate a la acción?
—Los políticos no quieren tomarse su tiempo para desarrollar la profesión. Quieren una solución rápida, que los resultados mejoren ya. Los profesores españoles están en la media. No son malísimos, pero no se están desarrollando tan rápido como requiere un mundo complejo. No creo que los políticos teman a los sindicatos. Si invirtieran más, les gustaría.

Pero no evaluar y que los mejores cobren más.
—Evaluar a los profesores no es una estrategia que les motive. Tienes que tener profesores trabajando como líderes, en equipos.

Pero incentivos sí hacen falta.
—Sí, defendemos un determinado uso de ellos. El salario base debe ser razonablemente bueno sea cual sea el rendimiento. En EEUU hay muchos estados donde es muy bajo, 15.000 dólares, frente a 40.000 dólares en otros. En segundo lugar, algunos profesores pueden estar en una posición de liderazgo y tener un día a la semana para su desarrollo profesional. También puedes pagar más a quienes enseñan en las escuelas más difíciles, para atraer a los mejores. Pero si pagas más a un profesor, generas resentimiento. Incluso en las empresas los incentivos individuales no suelen ser buena idea. Suponen una motivación extrínseca, y se hará trampa. En Atlanta se pagaba por resultados y estos se empezaron a retocar, aun con penas de cinco años de cárcel. Al maximizar el pago por objetivos maximizas el comportamiento criminal de los docentes.

¿Tener un trabajo para toda la vida no incentiva la mejora?
—Si tienes un empleo para toda la vida y en él es cada vez más difícil cumplir tu misión no es una forma muy grata de ganarte la vida. Cuanto más tiempo estés en esa situación más infeliz te sentirás, aunque tengas trabajo. La clave no es despedir docentes. Necesitamos introducir gradualmente un cambio de cultura. Das incentivos, la gente empieza a trabajar junta, ven que funciona, descubren buenas prácticas. En Ontario cambiamos la cultura en 20 años sin despedir a nadie. No fue una revolución, pero sí un cambio de cultura. Y hemos visto que funciona.

¿Más que la selección de los mejores para la docencia?
—Sí, porque si los profesores o el director que están no quieren cambiar, que es lo que suele suceder en España, cuando alguien llegue y quiera hacerlo habrá mucha resistencia. Si a una escuela con poca cooperación entre docentes llega un nuevo profesor con otra idea, sus propios compañeros tratarán de quitársela de la cabeza.

¿Un profesor solo es un error?
—Un profesor solo puede ser creativo pero también terrible. Su soledad no evita su creatividad, pero la hace menos probable. No será respaldada ni otros se beneficiarán de ella. Al final, la mayoría hará lo mismo que el resto. Muy pocos dirán: “Vale, todos los profesores son así, voy a ser diferente, voy a hacer esto”. Para eso hacen falta incentivos. Es necesario que los profesores trabajen juntos eficazmente y eso no se logra de la noche a la mañana. Quizá pueda empezarse por algunas comunidades, o centros.

¿Un sistema educativo es tan bueno como son sus docentes?
—Es un eslogan, no es cierto. El grado en que los profesores trabajan como un equipo sí está en relación con la calidad del sistema. Esto es difícil en España, con la tradición de cada profesor yendo a lo suyo. No han trabajado juntos y al principio les costará, no han desarrollado esa habilidad. Es como un equipo deportivo. Puedes tener talentos individuales y no ganar. Ganas cuando el equipo es coherente, está cohesionado.

¿Por dónde empezaron ustedes?
—En Canadá la soledad estaba muy institucionalizada, pero empezamos por cambiar el rol del director. Dejó de ser el gerente del centro y pasó a preocuparse del desarrollo pedagógico de los docentes. Luego empezaron a surgir docentes líderes y ahora tenemos más un equipo, con los directores como líderes de ese equipo, cuyo reto es mejorar el aprendizaje. Canadá es uno de los países con un mejor rendimiento, y es porque nuestros líderes desarrollan una cultura de escuela en que los profesores están aprendiendo unos de otros y logrando una mayor eficacia.

¿Por qué cuesta tanto motivar al alumno de hoy?
—Porque la Educación es aburrida. Un estudiante de hace 20 años procuraba hacer su tarea y obedecer, pero ahora los temas no son relevantes para ellos. Un sistema aburrido es malo. Un sistema irrelevante lo es por partida doble. Por eso necesitamos cambiar la forma en que profesores y alumnos trabajan. Los estudiantes aprenden si trabajan juntos en algo importante para ellos, si se sienten impulsores del cambio.

2012: Capital profesional. Junto con Andy Hargreaves, Fullan firma este libro que recibió el Grawemeyer Award en 2015 por su contribución a mejorar el mundo.
2017: La dirección escolar. Fullan ofrece tres claves para maximizar el impacto de estos líderes del aprendizaje.
2019: El matiz. Su última obra (como las anteriores publicada en España por Morata) reflexiona sobre qué ha de tener el liderazgo para que sea eficaz.