Liderar es facilitar

Estimados lectores, ¿cómo estáis? Ya llevamos tres meses juntos compartiendo viaje. Qué jóvenes éramos cuando empezamos a compartir viaje en enero. Fijamos en ese primer encuentro la base de un mapa que ya es carta náutica porque no para de transformarse y en el que nuestra brújula eran las seis estaciones del cambio metodológico. Desde ahí os planteábamos cómo liderar la escuela necesaria mientras navegamos en la galerna VULCAN.

En ese primer encuentro os propusimos tres verbos para iniciar un proyecto y un modelo de liderazgo: Conectar–Facilitar–Acompañar.

Dedicamos Febrero a CONECTAR, a convertir nuestro Liderazgo en puente que conecte ideas, retos, estrategias con las personas que los harán reales.

A marzo le pertenece nuestro segundo verbo, FACILITAR, el verbo que subraya el sentido de servicio que debe fundamentar todo liderazgo. ¿Empezamos?

Conjugar el verbo facilitar no va de hacer lo fácil sino de hacerlo fácil, hacer sencillo y viable que los profesionales den respuesta a la complejidad y a los retos.

Imaginamos que alguno habrá entrado en estado de hiperventilación. La escuela es ahora uno de los lugares más complejos de dirigir y con el añadido de una enésima ley educativa aterrizando después de dos años de pandemia y en medio de un contexto de guerra y crisis económica en toda Europa.

En un mapa donde todos los elementos están tan revueltos, nos parece que un liderazgo que quiera facilitar el proyecto a sus profesionales y equipos, necesita:

• Retomar sentido: dónde estamos y a dónde vamos.
• Poner orden.
• Soltar lastre y sintetizar: esto es importante porque la escuela tiene una tendencia Diógenes bastante potente.
• Establecer rumbo.

En eso consiste facilitar. Y conseguirlo exige al equipo directivo saber responder a tres cuestiones:

Si os parece, vamos a concretar un poco más cómo debe actuar el liderazgo en cada uno de ellos.

Si lo pensamos bien, dedicamos muy poco tiempo a los QUÉS. Echemos un vistazo a nuestro centro. ¿Dónde pueden visualizar de manera sintética y atractiva nuestros profesores y equipos dónde estamos–a dónde vamos –por qué–para qué?

En todas las formaciones que desarrollamos con Equipos Directivos subrayamos que es fundamental que en la sala de profesores haya un visual thinking que concrete el viaje y el rumbo.

¿Qué retos y procesos vamos a priorizar ? Y queremos subrayar el verbo priorizar. Los equipos directivos de centro y de instituciones solemos quererlo todo ya y de manera simultánea. De manera que generamos muchos comienzos que, al superponerse, impiden acompañarlos hasta su implantación, hasta que forman parte de la cultura del centro, de la cultura profesional de equipos y profesores.

Menos es más. Y eso no significa abandonar. Hagamos un ejercicio:

• Escribid en una hoja todos los retos a los que se enfrenta vuestro equipo o centro.
• En qué orden de implantación deberían estar colocados para que uno lleve a necesitar el otro. Articúlalos en tres años: de 2022 a 2025 (qué vértigo da ahora escribir fechas).
• Estableced los de 2022-2023.
• Diseñemos el visual thinking de la hoja de ruta con nuestros equipos.
• Coloquemos el mapa en la sala de profesores.

Alguno estará pensando que por fin hablan de lo mío, porque el problema está en los quiénes que uno tiene que dirigir.

Si alguien está esperando que este apartado sea el que le dé la receta para cambiar a las personas que forman parte de su equipo, lamentamos decir que se va a llevar una gran decepción.

Uno de los errores más habituales en el liderazgo de personas y equipos es el de tomar como objetivo primero el de querer cambiar a las personas. Un objetivo que esconde carencias importantes en las competencias profesionales del líder. Es cierto que hay equipos y hay profesionales más complejos que otros. Y que, a veces, nos lo ponen muy difícil. Incluso, en algunos casos, nuestro margen de actuación es muy pequeño. Pero debemos recordar siempre que, cuanto más dependemos de la personalidad y de la visión profesional de los miembros del grupo, más debemos plantearnos mejorar nuestras técnicas y estrategias en la dirección de personas.

Como estamos en un artículo y, lamentablemente, no en una consultoría donde podríamos hacer un análisis más pormenorizado de causas y de estrategias de actuación, sí que os decimos cuáles son los dos campos en los que el Liderazgo necesita hacerse experto para FACILITAR el talento, las soluciones y la mejora:

• Gestión de Personalidades.
• Gestión de Escenarios.

¿Por qué unimos ambas?  Porque nuestro reto no es cambiar a las personas sino enriquecer, transformar los escenarios de trabajo, los roles y los métodos para cambiar el modelo de respuesta y de relación de los miembros del equipo entre ellos y con los qués que nos propongamos.

¿Os parece que desglosemos un poco más? Vamos a por ello:

Lo primero que hay que saber en la Gestión de Personalidades es a tener humildad: las personas no cambian si no deciden ellas mismas hacerlo.

Por eso, nuestra prioridad es entender, no su respuesta emocional (que es a la que más tiempo dedicamos y en la que nos enredamos), sino las CAUSAS que la motivan.

En nuestro último libro, El liderazgo humilde de los mandos intermedios, dedicamos mucho tiempo a cuáles pueden ser las causas por las que las personas no hacemos lo que se espera que hagamos. D’Alessandro consideró que eran 20. Las Arcix las hemos sintetizado en cuatro y, a cada una de ellas, le hemos dado estrategias de dirección para darles salida:

• No comprenden por qué.
• No saben cómo hacerlo.
• No saben si vale la pena.
• No les da la gana.

Como profesionales que dirigimos personas, ¿a cuál de las cuatro dedicamos más tiempo y energía? Exacto, a la última, la que más desgasta. Sin embargo, qué eficiente es el Liderazgo que se centra en resolver lo que no se comprende, lo que no se sabe cómo hacer y en diseñar espacios para compartir, contrastar y valorar, de manera experiencial y experimental, si vale la pena introducir cambios y mejoras.

Ocuparse de resolver estos 3 primeros retos, permite dejar en su justo número y medida a los profesionales que se sitúan en la opción d, la de no me da la gana.

Para que la Gestión de Personalidades no nos desgaste emocionalmente, es necesario subir varios peldaños técnicos en su lenguaje. Eso supone:

• Abandonar las generalizaciones: los indefinidos (como todos, muchos, bastantes), además de no ser reales en muchos casos, son tóxicos ya que tratan a todos los miembros del grupo por igual.
• Elegir antes sustantivos y verbos para describir una situación que adjetivos calificativos. Los sustantivos y los verbos facilitan y orientan mejor la elección de estrategias.

El Liderazgo equilibrado identifica como síntoma las emociones. Pero no las confunde con las causas y eso es lo que permite elegir las mejores estrategias y desarrollar las habilidades de comunicación y relación más eficientes para que el talento de los profesionales se ponga al servicio de los retos.

Una vez que ya sabemos por qué los profesionales no hacen lo que esperamos que hagan, la cuestión es cómo cambiar esa tendencia.

Un Liderazgo que FACILITA buscará siempre cómo dar respuesta a lo que no sabemos por qué y para qué es, a saber cómo hacerlo y a experimentar por qué vale la pena. Por eso estamos obligados a ser expertos en Gestión de Escenarios. ¿y eso qué significa?

Tranquilos que no nos vamos al teatro. Estamos hablando de los escenarios en los que los grupos se visualizan profesionalmente y en los que desarrollan su modelo de relación y de actuación: las reuniones.

Para Arcix las reuniones son uno de los indicadores críticos del cambio de cultura en un centro. Cuando las reuniones utilizan la mayor parte de su tiempo en la información o en la gestión en lugar de en la identificación de retos, la investigación y el desarrollo de soluciones, el centro educativo se abandona a la inercia, al destello de profesores singulares y al individualismo.

Un Liderazgo que facilita debe dominar métodos y técnicas de trabajo que permitan a los profesores alcanzar objetivos (las orillas que el puente quería conectar) y centrar la atención de los profesionales en lo que hacen y consiguen juntos y no en con quién me ha tocado o con quien quiero ponerme.

Es una contradicción que estemos enriqueciendo los métodos de aprendizaje en el aula y que nuestras reuniones sigan estancadas en formatos de información o en tareas de gestión.

Convertir al claustro en comunidad de aprendizaje hace urgente que los Equipos Directivos analicen reflexivamente cómo reconvertir las reuniones para que sean tiempos de calidad y que den respuesta a lo importante.

Eso supone que las primeras reuniones que tan vez deben transformarse son las del propio Equipo Directivo:

• ¿Cuántas reuniones dedicamos a pensar?
• ¿Cuántas a planificar?
• ¿Cuántas a preparar las reuniones?

Esta última pregunta es clave. Preparar una reunión, gestionar bien ese escenario supone:

• Utilizarla para dar respuesta a un reto.
• Establecer cuántas reuniones necesita el acompañamiento de ese reto.
• Saber en qué fase está el equipo, y cada uno de los miembros del equipo, con respecto a ese reto.
• Elegir el mejor método de trabajo: ¿clase al revés, ABP, método socrático, método del caso, Design Thinking?

Alguno a lo mejor se ha quedado extrañado y ha pensado que, al citar tantos métodos, estábamos pensando en el aula. No es así. Lo que estamos subrayando es que los métodos de aprendizaje no son patrimonio de una edad. Son un medio de formación y trabajo que da una estructura a la investigación y a sus resultados. Y esa riqueza debe estar también presente en los tiempos de trabajo de los profesores.

Cuando un equipo directivo planifica sus reuniones como escenarios que sirven para dar respuesta a los retos, los órdenes del día tienen hilo narrativo. No muestran reuniones sueltas. Expresan un proceso y una progresión. Si alguien está pensando, ¿tienen hilo narrativo las reuniones de mi centro? Para saberlo basta con colocar cronológicamente los órdenes del día y ver si forman una espiral o son círculos independientes, repetitivos y cerrados en sí mismos.

¿Qué exige al Equipo Directivo gestionar bien los Escenarios de Trabajo?

• Clarificar y sintetizar los QUÉS. Cuáles son nuestros objetivos /retos prioritarios.
• Planificar cuántas reuniones necesitamos para acompañar su desarrollo, investigar, desarrollar soluciones, testarlas, contrastar resultados, evaluar, mejorar.
• Elegir el mejor método, las mejores técnicas y los más variados materiales de trabajo en función del perfil de competencias del equipo con respecto a ese reto. ¿Por qué no empezamos a diseñar las reuniones como un ABP, una clase al revés, con los pasos del Design Thinking, los portfolios, el método del caso?
• Y desarrollarlo en espacios de reunión cuidados al milímetro y materializando los avances en soporten que permitan visualizar lo experimentado y avanzado

La Gestión de Personas y la Gestión de Escenarios son dos de las competencias clave de un Liderazgo con vocación de servicio que busca conectar a las personas con los objetivos y facilitarles que puedan darles respuesta aportando soluciones.

Hagamos que las cosas pasen, que sucedan. Que se hagan. Pongamos el Liderazgo en zapatillas. Atravesemos juntos el puente de la mano de la incertidumbre, los miedos, las interrogantes, pero sin perder rumbo. Desentrañemos entre todos la madeja en la que se ah convertido el mañana. Porque, como dice Benedetti:

“Esta es la hora, este es el mejor momento”.

Lourdes Bazarra es experta en Metodologías Innovadoras. Olga Casanova está certificada en Liderazgo para la Innovación por el MIT. Ambas son formadoras y socias fundadoras de ArcixFormación.