¿Qué aprender cuando lo hemos aprendido todo?

Dicen los que saben de esto que hay dos preguntas clave para detectar quién ha dejado de aprender. Ante esta apertura, imaginamos a nuestros lectores en estado de zozobra. Uno espera hoy un Feliz Año nuevo y las Arcix van y comienzan enero con preguntas. Desestabilizando. Alguno pensará que así el artículo está a tono con el mundo. Pero no nos distraigamos. Como enero es el mes de los propósitos, nosotras hemos decidido que los tres primeros artículos de este nuevo año que compartimos irán sobre el aprendizaje y la formación. No de los niños: del aprendizaje y la formación de nosotros, de la que depende, y mucho, la calidad del aprendizaje de los niños.

Por eso nos pareció que antes de empezar nos vendría bien una pregunta: ¿cómo estamos de aprendizaje ahora que el aprendizaje no es un tiempo de la vida sino la vida? Y, más aún, si uno se dedica profesionalmente al aprendizaje de otros. Aquí van las dos preguntas para detectar si seguimos aprendiendo o hemos dejado de aprender: ¿En qué nos hemos equivocado en la última semana? ¿Qué nos han aportado esos errores?

Los que han respondido a la primera cuestión en nada o no me acuerdo, van a tener problemas en lo que viene a continuación. Y los que a la segunda han respondido que no han tenido tiempo para pensar en eso, también. Uno de los deberes fundamentales del Liderazgo de Servicio es mantener en un estado óptimo: el extrañamiento, la desubicación y el contraste, y el asombro. Y esto es difícil porque nuestro cerebro tiene dos pulsiones de igual intensidad: la de la curiosidad y la de la comodidad. Equilibrar ambas obliga a las personas a un esfuerzo vital que aporta mucho placer, pero que es muy exigente. Si la cosa es compleja en lo personal, cualquiera puede imaginar que, cuando se trata de liderar la curiosidad, el cuestionamiento y la investigación en un equipo o en una institución, la cosa se complica aún más.

Los japoneses, que sobre esto han pensado muchísimo, establecieron un método de trabajo para que «el siempre se ha hecho así» no tenga posibilidades de convertirse en un argumento válido. Ese método es el Método Kaizen, que, como todo el que sepa japonés sabe, es una palabra compuesta por los dos elementos que hacen funcionar el aprendizaje: KAI (cambio) y ZEN (mejora).

Para ponerlo más en zapatillas, conozcamos los 10 principios fundamentales que dan base al método Kaizen:

1. Descarta las ideas convencionales.
2. Haz que las cosas sucedan: piensa en cómo hacerlas y no por qué no se pueden hacer.
3. No te excuses ni justifiques el pasado: cuestiona tus prácticas pasadas y rescata las que fueron mejores.
4. Si algo está mal o has cometido un error, remédialo inmediatamente.
5. No busques la perfección; hazlo rápido —incluso si es el 50% del objetivo.
6. Creatividad antes que capital: usa tu sabiduría.
7. Desarrollas sabiduría cuando te enfrentas a las dificultades.
8. Pregunta «por qué» cinco veces para buscar la raíz del problema.
9. Busca la sabiduría de muchas personas en lugar del conocimiento de solo una.
10. Nunca dejes de mejorar.

Hay que reconocer que el décimo punto es un cierre que debería convertirse en mantra. Porque, si uno se fija, ya quedan muy pocos reductos donde se pueda vivir solo de la experiencia. Para los profesores, los profesores a los que les entusiasma su trabajo, esta es una actitud vital. Un deber. Un placer. Sin embargo, como colectivo, la formación en la escuela tuvo una fase curiosa y contradictoria: era algo externo, algo que nos daban. Ibas para que te enseñasen algo y para luego regresar al todos los días.

Hoy, en cambio, estamos pasando del aprendizaje al hiperaprendizaje, igual que las redes hicieron pasar al texto hacia el hipertexto. La red ha conectado a los más curiosos y ha concretado el aprendizaje en una práctica que desea ser compartida y contrastada. Alguno dirá: pero si esto ya está tan generalizado, ¿por qué en mi cole solo les pasa a unos cuantos? O ¿por qué es una actitud irregular y nada Kaizen?

La formación que buscamos hoy ha cambiado. En nuestro libro Influencers educativos, para hacerlo gráfico, nos imaginábamos que existiese un Museo de la Formación en la que habría una sala lineal y una sala en red. La sala lineal sería la que mostraría el Vintage Formativo (cursillo, charla, curso) y la sala en red es la que narra las herramientas que hacen real el Aprendizaje a lo largo de la vida (YouTube, Instagram, Twitter, blogs, mentoring, coaching, asesoría personalizada, Entorno Personal de Aprendizaje (PLE), Entorno Organizacional de Aprendizaje (OLE), Formación Disruptiva, Asesoramiento y acompañamiento en el desarrollo de la carrera profesional).

Si nuestro lector mira las dos salas del Museo, seguro que sabe quiénes y en qué sala se situaría cada uno de los profesionales de su centro o de su equipo. La formación y la formación de profesores y Equipos Directivos, está en una fase de cambios profundos y con fracturas y zonas abisales que, a veces, es difícil ahormar y equilibrar.

La formación ya no es una opción o algo que te dan. Es una responsabilidad. Un deber. Liderar el aprendizaje de los profesionales y los Equipos Educativos es una de las áreas críticas de Dirección porque es la que más directamente afecta al equipaje que se llevan los alumnos del colegio.

Os damos algunas pistas a partir de las que solemos trabajar en los centros:

• Hemos vivido una explosión formativa que ha difundido conceptos pero que ha dejado pendiente profundizar, practicar, contrastar, mejorar.
• Aportamos a los profesores un conocimiento que luego no sabemos acompañar y eso convierte la formación en un destello que no genera cambios sino microcambios personales.
• Estamos rodeados de escenarios ubicuos de formación 24h, pero cómo discernir y priorizar entre tanta oferta.
• Cómo conseguir que los profesores, los Equipos Directivos tengan el hábito de estar en contacto con sus necesidades técnicas y de planificar su desarrollo.
• Cómo conseguir hacer necesario aprender lo que no sabemos que no sabemos.

John Hegel consideraba clave, para movilizar el aprendizaje, poner en acción: (a) la disposición de búsqueda y (b) la disposición de conexión con otros. Y para eso es imprescindible que en nuestro centro el contexto (reuniones, sala de profesores, formación…) nos ponga  en contraste, nos haga consciente de lo que no sabemos; y que el desempeño genere reflexión, necesidad de aprendizaje.

El aula debe crear la necesidad de investigar, hacer concretos los ángulos ciegos de carencia. Sin todo esto, la formación se convierte en fin cuando su función es la de ser herramienta. Es un medio al servicio de hacer real lo que necesitamos y buscamos. De todo esto hablaremos en los 2 próximos artículos. Y, mientras llega Febrero y volvemos a encontrarnos, ¿qué os parece si regresamos a la pregunta del inicio?

¿Y si, esta vez la aplicamos  al claustro? ¿Cuántas quejas y errores hemos convertido en investigación? ¿Cuántos hemos dejado marchitarse al  limitarlos a simpleanálisis o diagnóstico? ¿Qué cambios e innovaciones nos han aportado esos errores?.

Cuando dirigimos (también a veces cuando damos clase) tendemos a fijar el empeño en el 1/3 que mira a la pared y monologa con su falta de visión como si se tratara del telescopio que no es. Y dedicamos muy poco tiempo al 1/3 de los curiosos y comprometidos y al 1/3 de los que, con las condiciones adecuadas, podrían empezar a abrir la ventana y descubrir.

Dice Marta D. Riezu, en su libro Agua y Jabón, que uno de los grandes descubrimientos de Cecil Beaton fue el de ser consciente de que el mayor crimen es ser un aburrimiento para los otros. Quizá por eso Bruno Munari, al que Picasso consideraba el Leonardo da Vinci de nuestro tiempo, tenía como máxima evitar inventar el hilo negro. “Evitemos el código establecido con el que se nos obliga a “usar” el mundo. Superemos los límites enfrentándonos a ellos con una mirada nueva”.

Seamos incómodos, curiosos y generosos. Diseñar el Plan de Formación es medianamente fácil. Lo difícil de cambiar el modelo de aprendizaje de nuestros equipos es construir un Entorno Organizacional de Aprendizaje (OLE en inglés) donde el Kaizen fuera una manera real de relación profesional.

Para el cómo se hace nos vemos en febrero. Mientras tanto, observemos. Quien no necesita aprender es que ha dejado de vivir

• Lourdes Bazarra (experta en metodologías innovadoras) y Olga Casanova (certificada en Liderazgo para la Innovación por el MIT) son formadoras y socias fundadoras de ArcixFormación.