Puertas abiertas: enseñar lo que estamos aprendiendo

«En un contexto turbulento como el actual, nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La única fortaleza posible es la que proviene de ser capaz de responder, de dejar de ser lo que se es para ser lo que sea necesario», Peter Senge.

Abrir un artículo con Peter Senge es iniciarlo con el silencio que provocan las palabras que encierran preguntas. Y la de esta cita de inicio es potente: ¿qué es lo necesario que necesitamos ser? Como seguimos con lo de gestionar nuestro propio aprendizaje como profesionales y el de nuestros equipos y centros, esta pregunta es clave: ¿qué escuela necesitamos y queremos ser? Una pregunta que, curiosamente, coincide con las Jornadas de Puertas Abiertas que están desarrollando vuestros centros. Las jornadas en las que enseñamos a los padres lo que aprendemos y hemos aprendido para que nuestro proyecto educativo siga aportando a cada niño y a cada familia que se sume a él.

Las personas somos así: no aprendemos lo que necesitamos aprender, sino lo que creemos que necesitamos aprender. Por eso, aunque hayamos hecho el Plan de Formación con el que nos fuimos debajo del brazo en el artículo de febrero, si cada profesional, cada equipo, cada centro, cada institución, no tiene resuelta la pregunta de qué necesitamos ser, qué necesitamos hacer… el efecto dominó o del aprendizaje no se desencadenará.

Si esto ya es difícil en lo personal, no necesita ni uno solo de nuestros lectores que les resumamos lo que supone esta pregunta cuando la ponemos frente a un claustro. Incluso cuando la ponemos frente a las consejerías de Educación y frente al mismísimo Ministerio de Educación. A grandes retos, herramientas pequeñas para un liderazgo de alta precisión.

Lo normal cuando los equipos directivos están intentando hacer crecer el Entorno Organizacional de Aprendizaje es no saberlo. Y también es habitual que, cuando descubres cuál esta estrategia de liderazgo de alta precisión de la que vamos a hablar, busques sentarte para superar el vértigo. Porque, para las Arcix, que un cole consiga generar un Entorno Organizacional de Aprendizaje depende, y mucho, de que su equipo directivo sepa desarrollar un liderazgo de polinización cruzada.

Imaginamos el «lo que me faltaba» mientras vais imprimiendo vuestra carta de dimisión. Pero antes de tomar decisiones tan drásticas, dadnos  tiempo hasta el final del artículo. Lo primero es enterarnos de qué va eso de la polinización cruzada. Porque a lo mejor creemos que es una técnica desconocida, pero luego nos sorprendemos porque ya la estamos iniciando. O, una vez conocida, en lugar de producirnos ansiedad, vamos a querer buscar cómo hacerle hueco en nuestros tiempos de trabajo. Esta técnica es la que hace brillantes e imprescindibles a las abejas, como cabecillas de un extenso grupo de polinizadores. Y puede ser una gran metáfora para que los equipos y los centros hagamos dar un salto exponencial al aprendizaje.

Hay 2 tipos de polinizaciones:

1. La autopolinización, que es lo habitual cuando una flor se basta a sí misma. Si lo pensamos despacio, esta ha sido una forma muy habitual de desarrollo profesional: lo que sé me basta, lo que soy es suficiente. Y en esa endogamia, uno entroniza lo que enseña y deja en el trastero lo que necesita aprender.
2. La polinización cruzada, que ocurre cuando el polen se transporta de una planta a otra a través de agentes externos que van desde el viento a insectos o aves. Así han funcionado las redes para muchos profesores. Y en eso han ido transformando muchos equipos directivos y mandos intermedios sus reuniones de trabajo: escenarios de polinización cruzada en los que abrir su práctica profesional al mundo exterior. Redescubrirla, objetivarla, enriquecerla.

¿Qué ventajas tiene la polinización cruzada  frente a la autopolinización?

• Cosechas más grandes y numerosas.
• Mayor diversidad genética.
• Más versatilidad y adaptabilidad.
• Generar nuevas variedades de plantas.
• Enriquecer y modificar el paisaje.

A la naturaleza, esas cinco consecuencias que aporta la polinización cruzada son las que le permiten la versatilidad para poder dar respuesta a los cambios.

¿Cuáles serían las consecuencias equivalentes en un centro?

• Resultados más eficientes.
• Mayor diversidad de perfiles profesionales capaces de atender a un Diseño Universal de Aprendizaje.
• Más versatilidad y adaptabilidad.
• Enriquecer y modificar el paisaje educativo.

Ahora que las cosas están un poco más claras, viene una pregunta difícil sobre nuestro modelo de liderazgo: ¿qué favorece más: la autopolinización o la polinización cruzada?

Es cierto que lo elección no está al 100% en nuestra mano. La burocratización y el modelo de gestión, su desmesurada invasión, han sido causa real y también coartada para instalarnos en la autopolinización. Es decir, en compartir el papeleo, lo administrativo, pero mantener las puertas cerradas cuando se trata de cómo trabajamos en el aula.

Los espacios y tiempos de polinización cruzada en los equipos educativos son clave para el desarrollo de una cultura interna del aprendizaje profesional. Son los tiempos en los que exponemos y contrastamos nuestro hacer, experimentamos otros modelos, desarrollamos soluciones que hagan más eficiente e interesante el conocimiento.

¿Cuántas de las reuniones de este curso han sido de polinización cruzada? ¿Reuniones experimentales que lleven al contraste, a las preguntas, a la acción? Siguiendo el pequeño diccionario de metáforas que va trazando este artículo entre ciencias y liderazgo, las escuelas que aprenden deben tener vocación de Ecosistema Innovador.

¿Qué necesitamos para conseguirlo?

• Convertir a los profesores en nodos que conectan conocimientos y práctica
• Formando redes de Comunidades de Práctica
• Que al coordinarse
• Se transforman en el Action Tank del centro

Un Action Tank es el gran escenario de la polinización cruzada y hay 3 razones por las que lo envidian las abejas:

1. Porque está formado por profesionales y equipos que se implican al tener delegadas responsabilidades eficaces y ejecutivas.
2. Desarrollan los proyectos en espacios abiertos y en grupos heterogéneos desde iniciativas personales de manera flexible y dinámica.
3. Los equipos directivos les dotan de tiempos y espacios para que experimenten, interactúen, prioricen, resuelvan y mejoren.

El liderazgo de polinización cruzada desarrolla escuelas de puertas abiertas. Hay un circuito natural por el que discurren —sin compartimentos estanco— los errores, las dudas, los logros. No como finalidades, sino como síntomas que fijan la atención en lo más importante: que los alumnos se lleven el mejor equipaje para caminar por un mundo tan complejo y tan impredecible.

La honestidad y transparencia de esas puertas abiertas interiores es la que hace que, cuando nos abrimos en la Jornada de Puertas Abiertas, los que nos visitan sepan inmediatamente que nuestro proyecto no es perfecto pero sí honesto, empeñado en ser coherente y en no dejar de mejorar. Sobre todo porque muchos de los padres y los niños que nos visitan en estos días tal vez abandonen la condición de visitantes y pasen a ser habitantes que crecerán de la mano de nuestro proyecto.

Miremos nuestro centro, su capacidad de aprendizaje, a través de los ojos de los que nos vienen a conocer estos días. Si quien está compartiendo artículo con nosotras tiene una libreta cerca, estaría genial que anotase la respuesta:

• Si en la Jornada de Puertas Abiertas los padres pudieran recorrer libremente el centro, ¿encontrarían un mensaje coherente sobre nuestro proyecto y cómo lo desarrollamos?
• Los antiguos alumnos que quieren traer al centro a sus hijos, ¿nos reconocerían en lo fundamental pero descubren todo lo que hemos aprendido, mejorado e incorporado?
• Cuando alumnos y profesores cuentan qué es y cómo es nuestro colegio, ¿los mensajes coinciden en lo fundamental?
• Si los padres visitasen nuestras salas de trabajo, si consultaran nuestros portfolios profesionales, ¿cómo nos describirían profesionalmente?
• ¿Por qué 5 razones  merece la pena que un niño comparta viaje con nosotros?

Un claustro curioso es un claustro que consigue hacer más fluida la relación no siempre fácil con la incertidumbre. Aborda los conflictos desde el interés y las soluciones. Conecta ideas. Se lanza a la experimentación.

Son tiempos singulares. Lo decía Peter Senge al abrir. Y lo afirmaba Toffler con sus más de 90 años. Ninguno de los dos abandonó, ha abandonado la curiosidad nunca. No nos exiliemos de ella nunca nosotros. Seguimos pedaleando.

«Nuestra responsabilidad moral no es detener el futuro, sino moldearlo,  canalizar nuestro destino en direcciones humanas y aliviar el trauma de la transición», Alvin Toffler.

• Lourdes Bazarra (experta en metodologías innovadoras) y Olga Casanova (certificada en Liderazgo para la Innovación por el MIT) son formadoras y socias fundadoras de ArcixFormación.