Jaime Úbeda: "Hay dos amenazas para los centros: la caída de la natalidad y la falta de profesionalidad"

Antes de ser CEO en Exo Schools, Jaime Úbeda estuvo una década en el Colegio «San Patricio» como director, director de Recursos Humanos y coordinador de centro. También fundó y fue director del colegio concertado «Peñalar», del Grupo Educare. Además, ha sido director de organización de Cognita Schools en Latinoamérica y ha trabajado en una empresa de headhunting y consultoría de RRHH y en una agencia de comunicación online, Genesis, «en los años del pelotazo», con clientes como Coca Cola, Beefeater o Ballantine’s. Estudió Filosofía, Trabajo social, Ciencias del Trabajo y realizó un máster de Dirección de centros educativos, de mediación, se formó en The Power MBA, The Power Business School, y se dedicó a la mediación de conflictos. Con una visión tan global, aborda qué problemas tienen los colegios hoy y cómo ellos pueden ayudarles.

¿Qué necesidad vienen a cubrir desde Exo Schools?
–Los colegios suelen tener muy claro su modelo educativo, pero no tanto el modelo de negocio o, si quieres, como en los colegios a veces nos cuesta hablar de negocio, el modelo de sostenibilidad corporativa. Hay una sensación de que no hay medios económicos para hacer nada, y viene de no haber diseñado un modelo en que los organigramas estén alineados con los objetivos corporativos, pedagógicos, incluso pastorales del colegio o la institución, viene de no hacer mediciones, porque no basta con medir solo lo que hay en la caja. No se mide cuánto cuesta conseguir un alumno, o conservarlo, lograr el engagement de los profesores… Y en las distintas áreas –organización, recursos humanos, marketing, operaciones, y el propio servicio o experiencia del estudiante– no hay un modelo.

Ustedes les ayudan a diseñar ese modelo.  
–Sí, con una herramienta, School Model Canvas, que te muestra quién es tu cliente, cómo funciona, cuáles son sus puntos de dolor, etc. Muchas veces los colegios diseñan toda la experiencia para el alumno, pero… ¿participa el alumno, participa la familia, en el diseño de cómo tienen que ser las relaciones, cómo tiene que ser la organización, de cómo quieren ser facturados, qué experiencia quieren tener? Y ahí ayudamos también.

¿Cómo se consigue esa participación? 
­–Se trabaja con las familias y se hace un estudio: Este alumno y esta familia, lo que esperan del colegio cuando termine su vida escolar es esto, es decir, el perfil de salida del alumno es este. Eso normalmente los colegios lo tienen bastante claro: queremos que entren en la universidad, que sean responsables… Pero ¿qué se hace para que ocurra? Todo está lleno de actividades, pero no está estructurado el student journey, el itinerario del alumno desde que entra en el colegio hasta que sale, las experiencias que va teniendo con respecto a absolutamente todo.

¿Esto lleva a una educación individualizada? 
–Yo, personalmente, creo que la individualización, la personalización, el «todo a la carta» no es posible, e incluso puede ser perjudicial. Ahora mismo la tecnología, la inteligencia artificial, nos permitiría que cada alumno abriera su ipad y cuando ve el tema de Ciencias Sociales o Economía pudiera verlo en formato más visual, con ejemplos más ad hoc, pudiera tener como un Netflix. Pero nosotros no estamos por eso, estamos por la singularización de la educación.

 ¿Qué diferencia hay?
–La educación singuralizada va justamente a hacer todo lo que no hacen las máquinas. Nosotros trabajamos para eliminar muchísima burocracia de los colegios, muchísimo trabajo sin valor añadido, que molesta a profesores y directivos y que no saben hacer bien, de forma que dediquen muchísimo más tiempo a lo que va a diferenciar a los colegios y la educación: aumentar el nivel de contacto del profesor ser humano con el alumno, aumentar el acompañamiento, el seguimiento, del profesor con respecto al alumno, y la participación del alumno, de tal manera que pueda ir mandando señales de por dónde anda y el profesor dando feedback y también mandando señales al alumno. Ya no es tan importante cumplir cuatro horas de clase de Sociales como tener una clase de Sociales donde el profesor excita mi aprendizaje, mi forma de trabajar, y el resto del tiempo tengo la opción de trabajar indidualmente, online, individualmente con el profesor, con otros alumnos, y todo esto lo puedo hacer con la tecnología y dentro del colegio. Esto ya se está haciendo en otros lugares, y está funcionando.

Se llama Exo Schools porque incorporamos todo el concepto de singularity, de la universidad singularity, el concepto de exponencialidad a todos los sistemas de gestión y de aprendizaje, de tal manera que esto no es con un profesor educo a 25 alumnos, sino con un profesor a lo mejor soy capaz de trabajar con 20 alumnos en Infantil, generar un equipo de trabajo potentísimo de aprendizaje entre los profesores, de participar en la comunidad local, de hacer un montón de cosas.

¿También ayudan con el modelo educativo?
–Para tener algo más singuralizado, tienes que tener una estructura donde pueda ocurrir eso. A mí me sorprenden los colegios que tienen muchísima necesidad de tener unos resultados académicos muy buenos para entrar en la universidad, y no cuentan con un departamento de acceso a la universidad. O tienen responsables de extraescolares o de actividades culturales, pero cuando sale el alumno del colegio, ¿sabemos qué es lo que ha hecho? ¿cuando el alumno termina con estos resultados sabemos qué ha ocurrido antes? ¿podemos predecir que ocurre si el alumno estudia así y hace esto? Claro que lo podemos predecir, porque esto son datos y los colegios son pequeñas compañías, pequeñas empresas, y no tienen big data, tienen small data. Nosotros acompañamos a la propiedad, a los directivos, haciendo un shadowing, un trabajo en la sombra, para alinear el modelo organizativo, de sostenibilidad y de negocio y el modelo pedagógico.

¿Cómo descargan de burocracia?
–Con tecnología de gestión. Los colegios tienen prácticamente todos los medios para hacerlo, no tienen que gastar nada, solo tienen que saber hacerlo, cómo organizar la agenda de un equipo directivo para que pueda multiplicar por 10 su capacidad de trabajo.

¿Suele haber inflación de departamentos?
–Es típico encontrarse en los colegios estructuras de personas enormes. ¿No funciona no sé quién? Meto otro…  y otro… No es cuestión de entrar a recortar. No, no hay que hacer recortes. El problema no es el personal, es cómo lo organizas. Muchas veces las organizaciones, como las empresas, están montadas al servicio de los directivos. Nosotros decimos “Esto hay que montarlo al servicio de tu proyecto pedagógico, si tu propósito es que el alumno aprenda mucho, o aprenda muy bien, o sea muy feliz, o sea un ser en la naturaleza, la organización tiene que estar orientada hacia eso». Ellos te dicen: «Ahora está de moda no tener director de centro sino tener uno de Infantil, uno Primaria, uno de Secundaria, y un CEO». Da igual, no hay una organización tipo para un colegio.

Veo mucha impulsividad a la hora de tomar decisiones. «Ahora hay que transformar arquitectónicamente». Y te encuentras que todos los colegios son iguales, con los mismos colores y espacios de aprendizaje. «Ahora hay que meter iPads». «Ahora hay que formar a los profesores». Sin preguntarse si esto cumple alguna función para el aprendizaje de tus alumnos y para el perfil de salida de tu alumno, si le vas a sacar rendimiento. Sin analizar el entorno: ¿hay alumnos de Infantil? ¿la población va a crecer?

Nos preguntan: «¿Desde cuándo tiene que haber tecnología en el aula?» Y les decimos «Vamos a implantar primero la tecnología en la gestión, porque nada de lo que no ocurra en la organización con los profesores va a ocurrir en el aula».

Este es un tema en que trabajamos mucho. Estamos ante un alumno totalmente digital, que aprende todas las cosas en la palma de su mano, que no utiliza reloj porque el reloj solo da la hora y necesitan dispositivos multifunción, y no es aliarse o no aliarse, es que los procesos de aprendizaje tienen que hacerse en los contextos en los que están los chicos, pero de manera pedagógica, de manera alineada con el resultado que queremos conseguir y equilibrada con todo el aprendizaje que requiere.

Me encuentro con colegios a los que he ido y me dicen los alumnos de Bachillerato: “Estoy haciendo simulacros para selectividad y se me duerme la mano, no sé escribir a mano”. Entonces, no es que no haya que usar el ordenador, es que habrá que hacer entrenamientos. Tendrá que haber un equilibrio, y hay maneras de usar herramientas tecnológicas desde muy pequeños para escribir a mano. Hay cosas que hemos implantado que son baratísimas, que no cuestan 600 euros, ni mucho menos, para trabajar la psicomotricidad ojo-mano.

Nada de lo que no ocurra en la organización va a ocurrir en el aula.
–Claro. Si tú a tus profesores les evalúas del uno al 10, ellos van a evaluar del 1 al 10 por muchos cursos de rúbricas que hagas. Si el profesor está agobiado económicamente, o porque no llega, o porque los horarios son extremos, el niño va a ir agobiado en el aula. Si toda la formación que tiene es académica, catedrática, ¿qué clase va a dar?, la de sentarse a escuchar. Si las reuniones en el centro son informativas, en que el director informa y el otro escucha, es muy difícil que luego el alumno participe en clase, y en la vida del centro.

Nosotros entramos ahí. Vamos a la reunión y decimos “No, no. Esto que es estás haciendo no es una reunión. Esto es un mail”. Y a las reuniones a lo mejor no tienes que dedicarles una hora, tienes que dedicarles 15, 20 minutos.

¿En algunos colegios el modelo de negocio manda sobre el educativo?
–Te encuentras de todo. La primera pregunta que yo hago a los colegios es «¿realmente, cuál es tu cliente?» A veces se confunde el cliente con quien paga. Claro que pagan las familias, pero con quien estás es con el alumno. Y muchas veces se nos llena la boca diciendo que estamos centrados en el alumno y te metes en el colegio y empiezas a escuchar las conversaciones de las reuniones y el alumno no aparece por ningún lado.

El cliente no es el mismo en Infantil, en Primaria y en Secundaria. A veces predomina más el padre, y luego más el alumno. ¿Quién decide la permanencia en el colegio? Porque antes eran los padres, pero ahora no es tan así. Con cierta edad los alumnos van decidiendo “Este es un colegio para mí”. Además, tenemos una sociedad que educa mucho en la identidad personal y yo, por ejemplo, que tengo tres hijos, si fuera purista con lo que pienso llevaría a cada uno a un colegio. A nivel de logística es un poco complicado, pero a veces hay que hacerlo.

Al final tienes un público muy variado, un alumno muy variado, cada vez más variado, y ya la sociedad no se organiza como antes, por colegios: unos estudiaban en los jesuitas, otros en los colegios de Fomento, otros en el Pilar, otros en la pública. Ahora no, ahora está todo muchísimo más mezclado y tienes unos retos muy importantes. El primero, y en lo que trabajamos mucho, por la experiencia internacional que tenemos, es hacer de tu colegio un colegio global y un alumno global, y se puede ser internacional viviendo en Madrid o en un pueblo de Madrid o yendo a un colegio en un pueblo de Salamanca. Tu colegio no se va a volver global porque pase de llamarse Colegio Bretón a International Breton College. No. Tienes que armar acuerdos, tener un perfil, incorporar aspectos culturales y dinámicas de trabajo que a tu alumno le permitan luego situarse en una sociedad global.

¿Suelen recurrir a ustedes los colegios en situaciones de crisis?
–Hay directivos que tienen un problema de marketing y te dicen «¿tú cómo haces el marketing?» Pues lo primero es analizar cómo está el profesorado, porque es tu fuerza comercial. Si tienes 63 profesores, tienes 63 tíos y tías solos, con 25 alumnos, y tú no estás ahí, en la operación. Tampoco estás en la operación cuando hablan con las familias, y además algunos de esos profesores son padres en el colegio, se hacen amigos de padres y tu reputación depende, no ya de lo que hablan, sino de su experiencia como empleado y padre, de lo que transmiten. Y lo tienes ahí gratis y no lo usas. Y te dedicas a hacer cursos, y a dar arengas, o charlas: “Me he enterado de que has dicho no sé qué”. Pues si te has enterado de que un empleado no está contento con esto, a lo mejor tienes que arreglarlo, a lo mejor tienes que pensar qué está fallando en tu modelo de gestión.

¿Por qué más suelen llamarles?
–Hay mucha empresa, mucha institución religiosa y empresa familiar que no van mal pero necesita modernizar, profesionalizar los sistemas de gestión, porque se notan agotados. Nosotros llegamos para marcharnos. Llegamos para empujarles. Podemos estar un curso o en situaciones puntuales. Normalmente, un colegio no se puede permitir tener un director estratégico o un director de operaciones o un CEO al uso toda la vida, pero sí tiene la opción de que nosotros seamos un CEO a tiempo parcial o un CEO acompañando a un CEO, a un director general, un tiempo para que pueda hacer el aprendizaje. Es como si hicieran una especie de MBA con nosotros.

El descenso de la natalidad es una amenaza que se cierne sobre todos los centros.
–Hay dos amenazas para los centros: la caída de la natalidad y la falta de profesionalidad. Son las que yo me encuentro. Además, antes la educación no era un bien sustitutorio, antes la decisión de cambiarse de colegio no estaba en la cabeza de ningún padre. Hoy cambiarse de colegio sigue sin ser algo fácil, pero la gente lo hace.

Hay mucha motivación para hacer cosas, pero poca estrategia y poca reflexión, y se hacen pocas cuentas. Y todo lo que no son cuentas, son cuentos. Es una amenaza tremenda ahora mismo, que yo estoy viendo y he vivido en algunas instituciones. Gente con mucha experiencia familiar, con mucha tradición institucional, pero con menos preparación de gestión y menos acostumbrada a tener una mirada simultánea. Porque esto no es cuestión de poner a dialogar al modelo de negocio y al modelo educativo. No, porque a veces cuando se dialoga se discute. No tienen que discutir. Lo que tienen es que funcionar simultáneamente. Y nosotros nos dedicamos a eso.

¿Qué aprendió de su paso por Cognita?
–Aprendí mucho allí, porque es un fondo de inversión pero se buscaba realmente el beneficio del alumno, y no tensionar a los colegios, como puede pasar cuando hay rentabilidades que chocan, como las expectativas de los inversoresy lo que exige la educación de inversión, mantenimiento e investigación. La educación es un sector, como el sanitario, que tiene unas implicaciones no al uso. No es lo mismo que la construcción. Estamos hablando de un negocio de personas, construido por personas, y dirigido a personas, con lo cual, las rentabilidades son muchísimo menores, hay que afinarlo mucho y hay que ser muy profesional a la hora de estructurar el gasto y las inversiones.

¿Por qué es tan atractivo el sector de la educación para los fondos de inversión?
–Porque la natalidad mundial está subiendo, y estos grupos son muy grandes. La educación es una necesidad sí o sí, y además es obligatoria, en el caso de España durante 10 años. Y es un sector muy estable. Tú el 1 de septiembre sabes lo que vas a facturar durante 10 meses y sabes que no vas a facturar durante dos. La Educación es un sector con un futuro que te mueres, porque es insustituible por las máquinas. Las máquinas no tienen ética, emociones, relaciones interpersonales y de afecto con las personas, no tienen compromiso con las personas, y los maestros sí.

A más tecnología, más maestros, pero también mejores. Por eso nosotros tenemos muchos proyectos de aplicar tecnología de gestión para quitar lo que no tiene valor añadido y dedicarnos a lo que creemos que es el futuro de la educación: el contacto ojo-ojo del profesor con la familia y con el alumno. Eso es la singuralización.

¿Cómo ha cambiado la relación de las familias con las escuelas?
–A los padres se les tiene en cuenta en la ecuación para pagar, muchas veces, y para contratar, pero ahora tienen un nivel de implicación en la educación de los hijos, de presencia en el centro y de conocimiento como nunca antes. Haces entrevistas con los padres y te hablan de Reggio Emilia, de Montessori… Ya no solo están informados, están formados, saben lo que dicen, lo que contratan, y antes de contratar miran muchísimos colegios y quieren resultados. Y no solo académicos, esto va mucho más allá de las notas, que hay que tenerlas, de los accesos a la universidad, que hay que tenerlos, buscan seguridad psicológica y salud mental, la protección en caso de bullying, la implicación del colegio en la toma de decisiones en un entorno seguro para los niños, la formación en valores o religiosa según la familia, el entorno de amigos, cómo el colegio puede resolver la conciliación… El colegio va tomando una función de centro social más allá de la educación.

Afortunadamente los padres han dejado de dejarse tratar como unos ignorantes de la educación. Los colegios tenemos que tener mucho respeto a los padres, escucharles muy bien y tenerlos muy en cuenta de cara a estructurar el servicio. Tenemos que tenerlos en cuenta todos: los profesores y los directivos.

¿Cómo podéis ayudar a los profesores quemados?
–Ha habido un factor que se ha tenido muy a gala: que no haya rotación. Estamos en un mundo en el que cambia todo mucho, las disciplinas cambian un montón y los alumnos van cambiando también sus necesidades de aprendizaje. Pensar que yo puedo tener un profesor de Tecnología o Matemáticas toda la vida sin que esa persona pueda tener una conexión con la realidad… Eso hace que el profesor se queme. Muchos colegios lo que tienen son un ejército de francotiradores y por eso a veces se queman. Lo que hay que estructurar es una organización verdaderamente de una comunidad de aprendizaje, coordinada, trabajando conjuntamente.

¿Cómo es el trabajo de shadowing con los directores?
–Queremos que sean motores de aprendizaje de los demás. Cuando nos vamos reproducen esa dinámica de trabajo con los profesores. Ellos después también pueden hacer shadowing en las reuniones con padres, y en las clases. Muchos dicen: “No tengo tiempo”. Pero al final el tiempo es cómo lo organizas. Mi experiencia como directivo es que cuando entras en la clase de un profesor, el profesor ese día hace lo mejor que sabe hacer, ves su mejor versión.

¿Cuál es el mejor motor de la motivación?
–Influye el clima, la organización de los horarios, los salarios. Los salarios son muy bajos, pero por mi experiencia en recursos humanos, el sueldo para un trabajador es como el azúcar para un diabético, subirlo te pega el petardazo de alegría, pero no es efectivo a largo plazo. Para motivar lo mejor son buenos jefes y buen proyecto. Está estudiado a nivel mundial que si tienes un director de colegio, o un dueño, o un directivo de un colegio que no tiene capacidad, no es profesional, toma decisiones tarde, no es capaz de cubrirte delante de un cliente, de resolver lo que tú no puedes hacer (toma de decisiones), que no te sabe orientar… cuando tienes un directivo del que no aprendes, te vas. También, cuando el proyecto es impulsividad: hoy hacemos esto, mañana lo otro, mañana tal… La impulsividad es uno de los cánceres que hay en los colegios. Son dos de las causas por las que se van los profesores: no hay proyecto y malos equipos directivos. Y normalmente en los equipos directivos hay buenos profesores convertidos en malos directivos. Otras veces se premia la fidelidad mal entendida. Hay que ser fiel a los alumnos, no al director del colegio. A mí me gusta la gente te discute, que te dice por aquí no, esto no lo estás haciendo bien, que sabe qué puntos flacos tienes como director.

¿Cree que en España puede haber una gran renuncia de profesores, como está sucediendo en el Reino Unido o EEUU?
–Esta tendencia de deserción en el mundo anglosajón todavía no ha llegado. ¿Por qué? Porque aquí mucha de la aspiración del joven medio es ser funcionario. No digo que sea una pena ni que sea malo, pero es muy importante generar en nuestros alumnos ese perfil de emprendedor o intraemprendedor, esa competencia de emprendimiento. Ahora mismo lo que hay en España es falta de profesores, sobre todo en algunas áreas. Hay una tendencia en los colegios a hacer todo bilingüe, poniendo asignaturas en inglés, y hay escasez de personal nativo con los requisitos que pide en España. Pero esa tendencia llegará. Si un profesor de Secundaria de Matemáticas gana 1.300, 1.500 o 1.800 euros al mes y una compañía le paga 2.500… Ya está pasando, muchas compañías tecnológicas están contratando a gente de letras, porque tienen que enseñar a sus inteligencias artificiales a hablar lenguaje, y están contratando a mucha gente de Humanidades.

¿Qué pasa? Que empezando por la escuela pública, y siguiendo por sindicatos y familias, hay que pensar que si los profesores tienen que ganar más para tener una posición social mucho mejor, hay que hablar de otros números de inversión pública, privada y de coste de la educación para el sistema público y el ciudadano en general, que probablemente tenga que tener algún tipo de apoyo de la administración pública para asumir el coste de una educación privada más acorde con sus ideas. En cuanto a la educación pública, tiene que ser siempre el motor de un país y dirigir los retos de un país. Y eso se ve con inversión y con procesos de selección del profesorado que realmente sean atractivos.