Juan Manuel Mora: “La reputación de un colegio o de un hospital es mucho más importante que la reputación de la fábrica de tu coche”

La Universidad de Navarra celebró recientemente la ya clásica International Reputation Week que se ha convertido en cita obligada de todos aquellos preocupados por mantener a flote –o hacer crecer– la reputación de sus empresas, fundaciones… o centros de enseñanza. En concreto, la reputación universitaria tuvo su día exclusivo y contó con ponentes de la talla del vicerrector de comunicación de Harvard.

Arranca la campaña de marketing y comunicación de colegios y universidades y hemos querido charlar –entre ponencia y ponencia– con Juan Manuel Mora, referente dentro del ámbito de la Comunicación Institucional. Actualmente es director del Centro de Gobierno y Reputación de la Universidad de Navarra y vicerrector de Comunicación en la Universidad Pontificia de la Santa Cruz.

Pregunta. ¿Qué caracteriza la reputación en un centro educativo?
–La reputación es un término proveniente del mundo corporativo que tiene una aplicación digamos analógica en el mundo de la Educación en comparación con su uso empresarial. Mientras que en el mundo empresarial se relaciona con la fidelización de las audiencias, el aumento del negocio y la visibilidad de la empresa, en el mundo educativo está más relacionado con la confianza.

Generar confianza, ¿suena difícil?
–Necesariamente hay que implicar a todos los stake holders, puesto que una organización atiende a varios grupos.  En el caso de las empresas es clarísimo, no se dirigen solo a inversores sino a empleados, clientes, proveedores…

Pues en el caso de un centro educativo, importa aún más considerar a todos los stake holders. Evidentemente el educador tiene que centrarse en su trabajo, pero sin perder al resto de personas que afectadas por lo que haces. En la Universidad, por ejemplo, son los estudiantes por supuesto, pero también están los profesores, la comunidad donde vives, los centros educativos que te rodean, etc. Hay que generar ese clima de confianza, dado a que la confianza aporta un puntito de reconocimiento que, en las palabras de una autora, es «la calidad percibida». No la calidad que tú tienes –que indudablemente si no la tienes nadie la va a percibir– sino la que es percibida por estos stake holders.

Entonces, confianza y reputación no son exactamente lo mismo pero están muy relacionadas.

 ¿El sector educativo es más sensible que otros a una crisis de reputación?
–Es de ese tipo de servicios en los que si no hay confianza no hay relación. En efecto, en la Educación pienso que la reputación y la confianza son más importantes por la naturaleza del vínculo. El vínculo educativo es tremendamente sensible para los padres y las familias. Es que es lo más sensible junto con la salud, creo yo. La relación de una persona con su centro médico, su hospital, es extraordinariamente sensible.

La reputación de un colegio o la reputación de un hospital es mucho más importante para una persona que la reputación de la fábrica de su coche. Lo que hay en juego es de otro nivel.

Puestos a afinar, ¿diría que más sensible para un colegio que para una universidad?
 –Mucho más sensible, creo yo. El estudiante universitario ya es más independiente. Aunque el juicio de los padres pueda seguir importando, ya es casi nulo, salvo la posibilidad económica en el hecho de mantenerse en acudir a un Máster, en permanecer en una misma Universidad o cambiarse de carrera, puesto a que ya el estudiante es quien decide esto.

¿Qué consejos darías a un colegio en la relación con las familias para cuidar o mejorar su reputación?
 –Después muchos años reflexionando, siempre llegamos a algo tan simple como que para mejorar la reputación hay que mejorar la realidad.

Es un consejo poco «marketinero»…
–Es comunicación. Hacer las cosas bien y contarlas bien, no al revés. Primero, voy a hacer bien mi trabajo y ahí ya cada uno sabe lo que significa hacer bien su trabajo.

¿Quién decide que una cosa está bien hecha?

–Antiguamente –aunque todavía puede ocurrir– el que decide que las cosas están bien era el colegio o el jefe. Ya no es tan así, ni en colegios ni en las universidades.

Ahora hacer las cosas bien quiere decir que cumplo mi propósito y hago mi trabajo conforme a mi misión. Pero también que la persona destinataria siente que ha recibido lo que esperaba. No lo que el otro quería darle, sino lo que ella esperaba.

¿Esto qué implica?

–Que no tienes que cambiar ni tu identidad, ni tu visión… para terminar convirtiéndote en una persona sin propósito, ni identidad. Sino que, dentro de tu misión, el indicador de calidad es que conoces la expectativa previa tanto de la persona que acude a tu centro como la de tus stake holders relevantes.

¿El cliente siempre tiene la razón?

No exactamente. Es detectar qué expectativas tienen, qué experiencias han tenido y qué satisfacción resulta en cuanto a que la experiencia responde a la expectativa. Eso no quiere decir que solo les des lo que te piden. Lo que quiere decir es que tú tienes que ser consciente.

¿Cómo averiguáis todo esto en la Universidad de Navarra?

–A nosotros nos gusta –entiendo que puede ser complicado hacerlo en colegios– preguntar antes, preguntar durante y preguntar después, de manera que para hacer las cosas bien dispongas de tus propios indicadores de calidad: cuántos niños han pasado de curso, qué notas han sacado, cuántos entran en la Universidad… los indicadores que tu consideres. Pero también tienes los valores que te dan ellos, sumas los internos con los externos y dices: “Bueno, puedo decir que las cosas están bien hechas”. Después de eso, cuéntalo.

Supongo que esto lo hacéis preguntándole a los estudiantes. ¿En los colegios serían las familias…?
–Yo pienso que en el caso de un colegio, el interlocutor principal son las familias, que son las que realmente han puesto la confianza en ti. Las que realmente tienen expectativas. El niño o la niña todavía no tiene un juicio formado, por lo que, aunque te puedan interesar algunas cosas, no los tomas muy en consideración. pero a las familias y a los profesores, indudablemente.

¿A quién más habría que preguntar?
–Como te decía antes, para mí es muy frustrante –dentro de la comunidad educativa– el entenderse a uno mismo como un centro aislado. O sea, tú estás trabajando en tu ciudad y tienes tu proyecto educativo, pero estás jugando un partido que es más grande que yo mismo y donde hay otros jugadores. Unos están en la defensa, otros están en la delantera y otros en la media, pero el partido es más grande que uno mismo. O sea, el partido que tú estás jugando es favorece el bien común de la ciudad en la que vives.

Todos tenemos que aprender a jugar en equipo, formar parte de estos grupos de los que estamos hablando. Digo esto porque si hay una buena colaboración, un buen entendimiento y una buena confianza, el sector entero gana.

¿Cuál sería ese ecosistema desde la perspectiva de un colegio?
–Lo primero que hay que considerar son los centros educativos. Lo segundo, las universidades y los centros de Formación Profesional, que es a donde va tu gente. Luego, otros agentes que son relevantes son las asociaciones, las empresas y el sector non profit.

Todo esto lo tienes que hacer en la medida  del tiempo, fuerza y posibilidades que tengas. Tienes que hacerlo poco a poco y tienes que hacerlo de dentro hacia fuera. Son círculos concéntricos. Cuando tienes una relación excelente con ellos, en la que hay mucha confianza y se puede apreciar la calidad, puedes pasar al siguiente círculo de una forma orgánica y sólida, no artificial. Tienes que hacerlo porque estás convencido de lo que estás diciendo, de que te importa lo que piensan, lo que esperan.

Dices «Porque estás convencido…» ¿Es que ha llegado también a la Educación ese marketing que es sobre todo humo?
–Eso en algunos sitios ha sucedido por motivos de necesidad, de tener que sobrevivir económicamente cueste lo que cueste. Necesitas hacer algo a corto plazo.

Ahí la cuestión es combinar. Si no hay más remedio, bienvenido sea también ese marketing. Pero tú tienes que tener un plan más o menos estructurado porque, en mi opinión, para que un centro educativo sea sostenible tiene que trabajar en el corto y en el largo plazo. En el corto muchas veces no queda más remedio, porque tienes que hacer algo y lo haces.

¿Cómo se combinan?
–Por ejemplo, en la Universidad de Navarra, si tenemos que promover un programa concreto que ha nacido ayer y que no conoce nadie… si no lo publicitas no se enterará nadie de que hay un Máster nuevo en Madrid.

El corto es imprescindible, pero en el largo tienes que tener tu plan. Saber cuál es tu proyecto, qué tipo de perfil quieres tener, qué propósito, qué relación, cuáles son tus indicadores principales, tus grupos de interés, tus stake holders. O sea, tu plan.

Si vas haciendo corto y largo, al final los beneficios del largo harán casi innecesario el corto y no necesitarás inversiones espectaculares porque tendrás una gente tan contenta contigo que ellos serán tus anuncios publicitarios vivientes, porque a cada persona con la que hablen le dirán: “tienes que ir porque es que tienes que ir”.

Por tanto, ¿hay que invertir en publicidad o no?
–Evidentemente, tendrás que hacer marketing alguna vez pero será sostenible porque tendrás una relación sólida, porque la gente que ha venido ha quedado satisfecha porque has cumplido lo que les habías prometido en el marketing. La reputación es el resultado de la experiencia, no de la promesa. El marketing es «antes de», la reputación es «después de». Por eso, aunque se pueda hacer marketing, hay que tener cuidado porque como la experiencia no sea súper satisfactoria, tus anuncios no se los creerá la gente. Entonces tendrás un problema de credibilidad.

Hablabas de la necesidad de tener un propósito… ¿te refieres al ideario de la escuela religiosa?
–La palabra ideario, en efecto, es un poco antigua. Es como del final del siglo pasado. Entonces hablaré de ideas, indiferentemente del nombre que les des. Una cosa que me gusta de la palabra propósito –que la está usando mucha gente ahora– es que es una palabra bonita porque integra tu identidad, tu misión y tus valores; lo que antes era el mission, vision and values, en una sola palabra.

Pero si tienes que definir qué tipo de proyecto educativo quieres hacer y ese propósito tienes que incluirlo. Si tienes una inspiración religiosa tienes que dejarla explícita. Pero no solo es dejar explícita la inspiración religiosa, es plantear qué proyecto profesional, formativo, educativo quieres proponer a las familias. Y debe estar iluminado, motivado e inspirado por lo que yo llamo “suplemento de motivación”, que es algo que todavía te abre más la mente y te hace proponerte más cosas.

¿El propósito es la clave?
–El propósito es la base de todo. A partir del propósito –o identidad– construyes tu cultura, que debe ser compartida por todo tu personal. Y tiene que ser algo que pueda identificarse sin que nadie diga nada: no puede ser solo un papel guardado o un escrito publicado en una web corporativa.

¿Un colegio público puede tener propósito o identidad?
 –Un cole público debe tenerlo también. Porque no se trata de cosas únicamente vinculadas a la inspiración religiosa, sino que también trata de los ideales educativos de los profesionales. Hay muchas cosas que te ayudan a definir un proyecto: cuáles son tus prioridades, los rasgos de tu cultura, cómo quieres establecer la relación con las familias, con los alumnos, cómo vas a apoyar a tus antiguos alumnos, cómo te vas a relacionar con el entorno, qué importancia le das a la formación transversal de los estudiantes en aspectos de soft skills, etc.

Es cierto que los valores religiosos son importantes puesto que son inspiradores. Sin embargo, uno tiene que definir el proyecto de manera que una persona que comparte la inspiración cristiana se lleve algo valioso –que es lo que esperaba–, pero que también se pueda llevar algo valioso una persona que no comparte esa inspiración.

¿Es posible esto en un centro público que no tiene una institución detrás que lo inspire?
 –Claro, en una universidad privada la visión ya te la da el fundador… En un centro público no, pero por eso también –en ese sentido– ahora está muy de moda la “cocreación”. Ahí es donde te tienes que plantear que hay un stake holder principal –que son los profesores– que, además, en un centro educativo público son muy estables. El propósito no lo pueden definir únicamente los directivos del centrro sino que se hace a través de un proceso de participación, escucha y cocreación por parte, sobre todo, de los profesores.

Se trata de introducir espacios de reflexión y conversación. Puedes hacerlo trayendo a algún responsable de otro colegio público que te cuenta un proyecto bien definido y estableciendo una conversación serena, profesional, no política, no ideológica, sino educativa.

Para terminar, como experto en crisis de reputación, ¿algún consejo ante una crisis por un caso de acoso o lo que sea?
 –Muy fácil. Uno, ejercer liderazgo claro. O sea, que todo el mundo sepa que hay alguien al timón: equipo directivo, comités, lo que sea, pero que alguien se haga responsable del asunto y se haga cargo de manera que tranquilice a todo el mundo y que transmita la idea de que el asunto está gobernado, que se va a abordar y decirlo.

Y luego, hacer una apuesta de comunicación permanente, o sea, dirigirlo y contar todo lo que se puede contar –porque a veces no se puede contar todo al principio– pero estar continuamente contando cosas. Es decir, ser la fuente. No dejar entrar los rumores. Por tanto, liderazgo y transparencia.

Por supuesto, prudencial, pero debes ser la mejor fuente de información fiable. Tú puedes dar la información que puedes dar teniendo en cuentra la privacidad, la justicia y la prudencia. Eso tendrás que decidirlo, pero tienes que estar dando información continuamente. Una crisis –yo tengo esa teoría– es exactamente la interrupción de la comunicación. La gente entra en crisis cuando, de repente, ya no sabe qué está pasando.