El modelo de dirección y gestión de centros educativos está obsoleto

Desde la LOECE: Ley Orgánica por la que se regula el Estatuto de Centros Escolares de 1980 hasta la actual LOMLOE: Ley Orgánica de Modificación de la LOE de 2020, y la última Ley Orgánica 3/2022, de 31 de marzo, de ordenación e integración de la Formación Profesional, han pasado 9 leyes educativas, y me da la sensación que tenemos el mismo perro con distinto collar.

El informe TALIS (Teaching and Learning International Survey) de la OCDE destaca varios desafíos relacionados con la dirección de centros educativos. Entre ellos, se subraya la necesidad de fortalecer el liderazgo escolar, promoviendo un enfoque más compartido y eficaz. También se identifican problemas como la falta de formación continua y actualizada adecuada para los miembros del equipo directivo, la percepción de una carga administrativa excesiva y la necesidad de mejorar las condiciones laborales para atraer y retener talento de nuevos equipos directivos y docentes, crear un clima escolar positivo y de fomentar la colaboración entre docentes y directores para mejorar la calidad educativa.

Otros aspectos que la OCDE ha señalado también como desafíos importantes que obligan a replantear la dirección y gestión de los centros educativos, es la mayor diversidad cultural en el aula, la alta tasa de interinidad del profesorado, la falta de autonomía en la dirección del centro la cual limita la capacidad de los equipos directivos para adaptar estrategias a las necesidades específicas de sus comunidades educativas. También es muy importante señalar el desprestigio de la función docente, un problema en crecimiento y que afecta no solo la motivación del profesorado, sino también la capacidad del sistema educativo para atraer a nuevos talentos a la profesión. Además, la organización obsoleta de los centros educativos plantea la necesidad de una renovación estructural que permita afrontar las demandas del siglo XXI, como el uso de las TIC, una gestión más flexible, eficiente y participativa, además de implementar modelos de excelencia en gestión reconocidos oficialmente como son los modelos EFQM, CAF, que permitan medir y comparar el nivel de desempeño del centro educativo de manera objetiva, integral y holística.

La falta de autonomía en los equipos directivos es uno de los principales problemas en la gestión de centros educativos públicos. Según los informes TALIS de la OCDE, muchos directores sienten que no tienen suficiente control sobre decisiones clave, como la asignación de recursos y la contratación de personal. Esta falta de autonomía puede limitar la capacidad de los centros para adaptarse a las necesidades específicas de sus comunidades y mejorar la calidad educativa.

No obstante, no debemos olvidar que el ejercicio de la autonomía que solicitan los equipos directivos, va ligada a la evaluación y la rendición de cuentas y es precisamente en este ámbito donde se han de vencer las mayores resistencias del sistema educativo, no solo por el miedo a ser evaluados, sino también por el miedo de los políticos a los resultados de la evaluación del funcionamiento de los centros educativos. Entendemos que la fórmula para vencer esas resistencias va unida a un cambio en los modelos de evaluación y rendición de cuentas, que deben ir claramente unidos a la exigencia de trasparencia: evaluar o rendir cuentas no es únicamente medir, comparar con la norma o reglamento y sancionar o premiar en función de resultados, sino que debe consistir principalmente en la obligación del equipo directivo de explicar lo que se hace en el centro educativo y por qué se hace (Misión, Visión, Propósito). Esta autonomía es un elemento clave que hay que solucionar urgentemente para conseguir desarrollar un nuevo paradigma en la gestión de centros educativos. Los países que combinan una mayor autonomía en sus sistemas educativos con buenos resultados en las pruebas PISA suelen ser aquellos que han implementado reformas educativas estratégicas. Por ejemplo: Estonia, Canadá, Países Bajos, Finlandia.

No quiero olvidarme en este artículo que otro de los desafíos identificados en el informe TALIS (OCDE), es la falta de reconocimiento y apoyo adecuado por parte de la dirección de los centros educativos a sus docentes, lo que puede afectar a su motivación e implicación con el proyecto educativo. Solo hay que ver el profesorado que estaba en proyectos de ERASMUS, coordinación de la calidad, etc, después de un tiempo gestionándolas han dejado esas funciones por falta de apoyo, reconocimiento e incentivos.  Además, se destaca que los directores/as dedican una proporción significativa de su tiempo a tareas administrativas, lo que limita su capacidad para centrarse en el liderazgo pedagógico y la mejora de la calidad y la innovación educativa.

Los centros educativos deberían ser un espacio donde prime el bienestar de los estudiantes y facilite el desarrollo profesional de los docentes y no un campo de batalla entre ideologías. Cuando los políticos interfieren excesivamente, como viene ocurriendo desde hace años en España, se desvía el enfoque de las verdaderas necesidades educativas hacia intereses partidistas (recuerdo que tenemos 9 leyes educativas sin ningún pacto político). Permitir que los docentes y equipos directivos como profesionales de la educación lideren las reformas, basándose en su experiencia y conocimiento, es clave para construir un sistema más eficiente y adaptado a los retos actuales de la nueva era del conocimiento.

El actual modelo de dirección de centros educativos se ha convertido pues en una barrera para el desarrollo, la I+D+i y la motivación del profesorado. Cuando el sistema educativo no evoluciona con las necesidades actuales de una economía globalizada (los docentes que trabajamos en la Formación Profesional lo estamos sufriendo porque estamos en contacto con empresas y parece ser que vamos en direcciones y a ritmos distintos), se genera un entorno donde la frustración predomina, el absentismo crece y la apatía se apodera del personal docente. Esta desconexión afecta tanto al rendimiento educativo como al bienestar del profesorado, los cuales deberían ser pilares fundamentales en la construcción de un centro educativo de alto desempeño.

En resumen, me da la impresión que esta resistencia al cambio en el modelo de dirección y gestión educativa, que venimos sufriendo desde hace años parece estar profundamente arraigada en dos factores principales: por una parte, el temor de algunos dirigentes a perder su posición de poder (status quo) y, en segundo lugar, su falta de competencias necesarias para liderar una transformación efectiva en la dirección y gestión de centros educativos. Este estancamiento no solo perpetúa un sistema obsoleto y caduco, sino que también limita la capacidad de las instituciones educativas para adaptarse a las demandas de un mundo en constante evolución. Superar estas barreras requiere valentía política y un compromiso firme con el progreso y desarrollo de dichas instituciones. Parece ser que los líderes políticos lo cambian todo (nueve leyes educativas) con el objetivo de que todo siga igual.

«Cuando creíamos que teníamos todas las respuestas, de pronto, nos cambiaron las preguntas». (Mario Benedetti)

Ernest Castelló, profesor de FP, doctor en Ciencias de la Educación y asesor y evaluador EFQM.