Recetas universales para mejorar cualquier sistema educativo
Paupérrimos (Ghana) o subidos al último tren de los avances tecnológicos (Hong Kong). Con predominio de la escuela pública o eminentemente privatizados. Sujetos a una estructura férrea y centralizada o beneficiarios de amplísimos márgenes de autonomía escolar. Para su último informe sobre Educación, la consultora McKinsey ha analizado en detalle 20 sistemas educativos de todo el mundo que comparten un único denominador común: haber conseguido mejorar notablemente sus resultados en los últimos años según una escala creada a partir de datos internos y de su puntuación en las principales evaluaciones internacionales. Y haberlo hecho sin gastar más que la media, demostrando una vez más que, en Educación, el dinero no lo es todo.
Tras identificar cinco niveles de desarrollo educativo (malo, regular, bueno, muy bueno y excelente) y sus respectivas “etapas de mejora” (de malo a regular, de regular a bueno, etc), el estudio se centra en sintetizar qué “intervenciones” se repiten en cada etapa más allá de las diferencias de contexto, que “tienen su importancia pero se revelan secundarias en lo fundamental”. El objetivo, aconsejar a todos los sistemas del planeta que aspiren a progresar sobre cuáles deberían ser sus prioridades de actuación si atendemos a estas 20 historias de éxito contrastado. Siempre conscientes de la “inherente complejidad de la Educación” y de que “no hay dos sistemas que se enfrenten exactamente a los mismos desafíos”.
Cómo los sistemas educativos que más han mejorado continúan haciéndose mejores, publicado a finales del pasado 2010, advierte que muchos países y regiones han emprendido reformas fallidas por no haber tenido en cuenta el “punto de partida” real desde el que pretendían caminar por la senda de la superación. Y lo más recomendable pasa por “buscar inspiración” entre “sistemas similares”, no rastreando lo que han hecho otros “situados en una posición muy diferente”, aunque sean los “mejores del mundo”.
Hoy empieza todo
La investigación dedica un amplio espacio a explicar los motivos que normalmente encienden la mecha del cambio en el mundo de la enseñanza. Puede ser una crisis política o económica de tal calado que lleve a plantear la necesidad de remodelar los cimientos de la sociedad en su conjunto, tal y como ocurrió con los países del Este de Europa (cinco de ellos figuran entre los 20 elegidos) tras el desmembramiento del bloque soviético. O la constatación de que las cosas no funcionan a la vista de los resultados de una comparativa internacional que pone en entredicho la eficacia del sistema en cuestión. Fue el caso de Alemania tras la publicación del PISA 2000, un hecho que avergonzó al orgulloso país centroeuropeo y generó iniciativas destinadas a revertir la situación en varias de sus regiones (el informe se centra en el caso de Sajonia).
Sin embargo, explica el informe McKinsey, el único factor que figura entre los 20 casos estudiados tiene que ver con la llegada al poder de un líder enérgico y ambicioso que dé un puñetazo sobre la mesa y opte por arriesgarse con novedosas políticas educativas que, casi con total seguridad, toparán con algún tipo de oposición. En ocasiones, aclara el informe, ese líder es político (presidente del Gobierno, primer ministro), y en otras “estratégico” (ministro de Educación, responsable de la enseñanza a escala regional). Lo ideal es que confluyan ambos. Así sucedió cuando el tándem Tony Blair/David Blunkett emprendió a finales de los años 90 una sustancial reforma de la Educación británica que a los pocos años ya había cosechado excelentes frutos.
Hora de actuar
Con la firme determinación de que el statu quo no puede prolongarse por más tiempo, correctamente identificado el nivel de rendimiento actual –por cierto, Mckinsey sólo menciona a España para situar a nuestro sistema en el nivel bueno, peligrosamente cerca del regular–, es hora de decidir las medidas a adoptar para embarcarse en la etapa de mejora que corresponda.
El informe insiste una y otra vez en que cada etapa se vincula a unas líneas de actuación específicas. Tal y como aparece desglosado en la tabla de la página 3, el estudio identifica tanto el objetivo principal de las cuatro etapas, como el “racimo de intervenciones” idóneas para alcanzarlo. Se trata de medidas aparentemente irrenunciables si un sistema quiere pasar a un nivel superior. Por ejemplo, universalizar la enseñanza para erradicar el analfabetismo. O, en etapas superiores, dotar de mayor libertad pedagógica a centros y profesores como única forma de trascender la mediocridad y encaminarse hacia los terrenos de la excelencia.
“Pero esto –aclara el estudio– no significa que los sistemas no tengan elección: la tienen en un alto grado a la hora de decidir cómo implementar estas intervenciones en cuanto a su secuencia temporal, el énfasis que se pone en su aplicación o la manera en que el sistema las extiende a todos sus centros”. Profuso en metáforas y analogías, el informe compara la reforma educativa con una dieta alimenticia: para perder peso, consumir más calorías de las que se ingieren se antoja una condición sine qua non, pero hay muchas formas distintas de hacerlo.
Otro importante hallazgo revela que, cuanto más avanza un sistema en su rendimiento global, menos rígidamente centralizado tiende a ser. Si hablamos del profesorado, en los niveles de rendimiento más bajos, la autoridad central suele ejercer un control absoluto en cuestiones de formación y dicta instrucciones generales sobre los procesos de enseñanza-aprendizaje que ningún docente puede ignorar. A medida que los resultados suben, el sistema se relaja y empieza a confiar en las iniciativas personales de los profesionales que lo conforman. Algo similar se observa en la evaluación: al principio, estandarizada para todos los alumnos y dirigida desde arriba; con el tiempo, cada vez más dependiente de los propios centros. Otra metáfora ilustra esta evolución entre centralismo a ultranza y libertad de movimientos: “para conseguir mejoras en los resultados, los sistemas con peor rendimiento se centran en elevar el suelo, mientras que aquellos más brillantes prefieren abrir el techo”.
Sin recetas mágicas
El estudio nunca pierde de vista que las “recetas mágicas” no existen en Educación. No en vano, un capítulo entero aborda los numerosos problemas que pueden surgir al aplicar las medidas recomendadas si no atendemos al contexto geográfico, político, cultural y socioeconómico en el que se van a implantar.
Para McKinsey, a la hora de adaptar las intervenciones necesarias a unas circunstancias particulares, el gran dilema que debe afrontar un sistema se resume en la pregunta que sigue: ¿resulta más conveniente ordenar su cumplimiento o tratar de persuadir a los afectados explicando los supuestos beneficios que producirá el cambio? Obligar permite rapidez de acción y fidelidad en su aplicación, pero se corre el riesgo de soliviantar a los afectados y generar resistencia. Por su parte, la persuasión consigue que los implicados se sientan parte activa de la transformación y que se adapten gradualmente a la misma, si bien puede suponer “complacencia y lentitud” cuando toca plasmarla en el día a día escolar.
A partir de la experiencia de los 20 sistemas escrutados, el informe aconseja recurrir al mandato cuando la medida se considera “no negociable”, nadie pierde o gana con ella de manera evidente o el cambio tiene que llegar lo antes posible. Si lo contrario es cierto, entonces habrá que optar por la persuasión.
Otras áreas en las que tener en cuenta el contexto resulta imprescindible tienen que ver con la idoneidad de marcarse objetivos cuantitativos y con la publicación (o no) de los resultados que se obtienen de las evaluaciones internas o externas. A este respecto, McKinsey señala que, en los sistemas que protagonizan su estudio, existen dos grupos claramente diferenciados. De una parte, los países anglosajones, donde fijar metas numéricas forma parte de la dinámica educativa desde hace décadas, y en los que dar a conocer a la sociedad el rendimiento individual de cada centro está considerado tanto una obligación como un derecho. Ante todo, señala el estudio, “porque estimula la motivación del centro y la discusión sobre cómo mejorar”. Por el contrario, los países europeos y asiáticos evitan establecer aspiraciones traducidas en cifras y sólo comparten con el público general los datos relativos al funcionamiento del sistema en su conjunto.
El informe termina con un ejercicio de modestia al declarar sus autores que ellos se han limitado a poner la primera piedra para esclarecer uno de los campos más oscuros de la enseñanza: esto es, la posibilidad de importar y exportar prácticas de éxito entre sistemas con características diversas. “Aún queda mucho por descubrir. Confiamos en que los investigadores y líderes educativos se animen a explorar con mayor profundidad el conocimiento sobre cómo mejorar los sistemas de enseñanza”.